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      簽訂了外包協議，卻為公司帶來了一場8億美元的災難。

      一位名為斯科·凱瑞（化名）的IT主管提供了他放棄外包服務的經歷：在過去七年中，凱瑞的公司每年為IT服務支付1.2億美元。凱瑞說：“簽署外包協議前，外包商信心滿滿。但在實際工作中他們人手不足，沒有完成協議中規定的工作，而企業的管理者也沒有強制他們完成。” 總之，這一合約沒有被很好地執行，也沒有相應的管理、懲罰措施，很多人指責IT部門的工作。

　　不難想象，在此之后這個公司決定不再續簽協議，同時開始回收部署、管理技術的工作。無獨有偶，通用汽車公司CIO蘭迪·莫特在去年將90％的外包服務掃出了公司大門。近幾年一些知名企業如塞恩斯伯里超市、金融服務公司Santander均轉向業務內包。

      這并不是說業務內包是一種新趨勢，取消外包交易表明企業的管理思想正在轉變。市場調研公司Forrester Research的采購、供應商管理分析師查理斯·格林認為，企業對外包服務的長期不滿導致了這一情況發生。 Forrester公司2012年服務調查約有1000名IT服務專業人士參加，近一半的受訪者認為IT服務質量很差，有32％表示他們希望將IT服務工作回收。

　　外包交易中存在的問題

　　堅持“保持核心競爭力”的企業高管認為IT工作無關于企業的核心競爭力，所以他們不知不覺的陷入了外包的泥沼中。

　　1.不平衡的決策

　　未來能源控股（EFH）公司的CIO凱文·柴思介紹了他稱為“適當外包”的合作項目，這一項目是自2004年至今柴思所在公司最大的外包合作。柴思解釋：“過去，外包協議的目的是由一個外包商負責提供所有的IT服務，同時提供一些商業功能，以達到提高操作效率，降低企業運營成本的目的。”柴思表示，這種方法的問題在于控制決策的權利在外包商手上，企業無法進行風險管理，或是部署長期戰略。

　　2.差勁的服務質量

　　佛吉尼亞州外包咨詢公司Pace Harmon創始人、合伙人史蒂夫·馬丁說：“一些外包商服務質量很不好，很多企業對此很不滿。”該公司最近發布了一份觀察報告，報告指出：從整體IT服務帶來的價值看許多外包交易未能達到預期，其中“升級質量成本”、“服務轉型和交付期間質量不一”兩個問題尤為嚴重。

　　3.落后的技術

　　大多企業沒有技術專家，外包商會利用這一點設置陷阱。澳大利亞本土咨詢公司ITNewcom的研究主任斯科特·斯圖爾特說：“有些管理服務協議中包含基于物理服務器數量的定價結構，這意味著外包商不會有動力部署虛擬化或是維護基礎設施。”有些企業為應對這一問題正在逐漸壓縮更新外包服務的時間，從七到十年轉為三到五年，再轉到每年更新。

　　4.心態的轉變

　　最近，許多業務領導終于意識到技術的重要性：這是一種核心能力。過去的幾年里已經充分的證明了這一點：在如汽車制造、零售、酒店和包裝消費品等非技術領域，技術在產品生產、與客戶交互等多方面扮演著重要的角色。馬丁說：“隨著經濟開始回暖，企業正在脫離保守的經營方式，IT對于業務操作越來越關鍵，這就促使企業開始業務內包以獲得更高的回報。”同時，業務對技術決策的影響越來越大，企業被迫重新評估他們的外包合約：從傳統外包模式過渡到云服務模式后，公司不需要使用自己的軟、硬件就能管理、控制本公司的數據，企業高管很容易的從中獲得任何他想要的數據，他們不再像過去那樣依賴外包服務。

　　公司需要了解IT成本并作出關于“適當外包”模型的決定，企業可以詢問多個外包商，對比他們提供的負責范圍和價格。凱瑞的災難暴露了IT的真實成本。過去，企業無法從業務的角度來衡量IT的成本，這是因為它被掩藏起來了。斯圖爾特認為理解成本問題能夠幫助企業認識到其所需要從外包合作中獲得的利益。

　　如何重新獲得控制權

　　柴思概括了公司回收控制權的經歷：重組公司內部的IT團隊，增加員工數量到全部IT員工（包括公司內部與外部）的25％，并要求他們負責項目的戰略、管理、運營、領導、架構設計;同時加強與其他如HCL、Accenture， PwC和Capgemin等多家外包公司的合作關系，從而獲得成本、質量和控制的最佳平衡。

　　柴思將新的戰略比作一個輻射狀的系統，EFH是中心，從EFH輻射出數條線連接多個外包供應商，實現EFH控制下的戰略發展。柴思說：“這個模型使EFH在與數家全球領先的IT外包組織合作的同時，能夠進行關鍵決策，優先推動對業務而言最重要的那些決策。”

　　到目前為止，柴思的戰略非常有效。柴思解釋：“引入適當外包這一‘最佳’模型后，四年中我們已經成功將IT成本降低了30％，消除了超過5000萬美元的常規費用。”內部員工比外包商更了解公司的真正需求，他們更能夠幫助公司解放生產力，通過IT業務內包柴思的公司已經減少了25％的總人力。”馬丁指出：“你仍然可以外包常規功能，因為常規工作并不是一個公司的戰略核心。”

　　編者手記：業務內包的三個決竅

　　馬丁說：“如果業務外包的難度是1到10，那么業務內包的難度是12。”如果公司不能很快過渡到業務內包，那不妨參考一下采購專家的建議：

　　·看日歷。你需要通知外包商停止協議。12到24個月的準備時間能夠幫助企業順利轉向業務內包。

　　·檢查你的資源。業務內包需要適當的軟件、足夠的員工來管理活動。

　　·準備改變。業務內包需要配置新的IT結構模型，這就要求每個人都要有所改變。